逃したチャンスビンゴ：IBMの無駄な年月と920億ドルの現金浪費

過去6年間はIBMにとって厳しい時代だったが、責任は上層部にある。同社は数百億ドルの利益を上げたが、抜本的な対策を講じるのではなく、自社株を買い戻して投資家に資金を還元したのだ。

これは、ウォール街で名高いアナリスト、バーンスタインの数字分析家トニー・サコナギ氏の見解だ。同氏は、ビッグブルーが2012年から2017年（現在まで）に創出したと推定される768億ドルの現金と、同社が引き受けた150億ドルの負債の使途を調査した。

「同社は920億ドルの現金を生み出したが、その80%を配当と自社株買いで株主に還元することを選択した」と、同氏はザ・レジスター紙に送った調査メモの中で述べた。「自社株買いの総額は500億ドル近くに上る」

こうした状況の中、IBMの売上高は22四半期連続で減少し、税引前利益は約230億ドルから143億ドルに減少しました。この間、IBMは売上高成長率を1桁台前半、1株当たり利益を1桁台後半にするという、従来型の財務モデルを追求してきました。

「振り返ってみると、IBMの経営陣は自社の事業が直面するであろう逆風を過小評価していたことは明らかだ。当然ながら、『IBMはどうすれば違った対応ができたのか？』という疑問が残る。確かに、後知恵はいつでも20/20だ」とバーンスタインの人物は語った。

このスライディングドアの瞬間、IBMは2012年にSalesforce.comを200億ドルで、あるいはPaaS企業のServiceNowを40～50億ドルで買収するために使える資金を使い、「積極的なポートフォリオ再構築」を追求する可能性があった。

「自社株買いは実質的には自社に賭けることになるが、IBMは自社のポートフォリオを再構築し、いわゆる賭けを多様化するために、もっと積極的に買収（および売却）を進めるべきだったのではないかという疑問を抱かずにはいられない」とサコナギ氏は語った。

「自社株買いに費やされた475億ドルは、今日もなお旧来のテクノロジー企業を脅かし続けているSaaS事業の多くを買収するために使うこともできたはずだ。あるいは、IBMはGBS（グローバル・ビジネス・サービス）やソフトウェア事業の一部といった重要度の低い部門をスピンオフさせることで、さらなる株主価値を生み出すこともできたはずだ」と彼は付け加えた。

エル・レグは、IBMが、約3年前にコスト削減モードに移行し、それ以来ずっと同じ姿勢を保っているアウトソーシング事業であるグローバル・テクノロジー・サービスを売却するのではないかと考えていた。

バーンスタインは2012年初頭の米国エンタープライズソフトウェア市場を調査し、評価額が20億ドルから400億ドルの企業20社（中央値は81億ドル）を調査したところ、その後約6年間でこれら20社の時価総額は162%増加しました。一方、IBMは同期間中に横ばいでした。

「言い換えれば、この分野での実質的にあらゆる追加的買収は、買収プレミアムと部分合計割引を考慮に入れても、IBMの株価のパフォーマンスを向上させる可能性が高いだろう。」

サコナギ氏は、IBMはハードウェア、ソフトウェア、サービスからなる「ソリューション」の販売に慣れていたと述べた。そのため、IBMが「分割の対象になる可能性は低い」としたものの、HPの一連の分割やゼロックスのサービス事業の売却は「概ね」「価値創造」につながったと指摘した。

「IBMの場合、統合的な市場開拓アプローチを採用しているため、ポートフォリオの変更は他の企業よりも難しいかもしれないが、同社がGBS部門とGTS事業を分離したり、成熟したソフトウェア製品の一部を売却したりすることは可能だと我々は考えている。」

これらから得た現金は、部分的には、有機的な成長を加速させる買収や取り組みに資金を提供するために使用できたはずです。

バーンスタイン氏は、第2の選択肢、つまりスライドドア方式の代替案は「現金の最大化」に尽きると付け加えた。

IBMは、DXCやマイクロフォーカスのように、中核事業の衰退を受け入れ、キャッシュフローの最大化に注力することもできただろう。しかし、これが成功するには、LBO（レバレッジド・バイアウト）企業が買収後に行うように、収益のわずかな減少を明確に認識し、目標を定め、キャッシュフロー創出と投資収益率の向上に注力する必要があっただろう。

こうすることで、「利益率の高い衰退事業の摘発、IBMの魅力的だがまだ実現していないプロジェクトの研究開発の削減、追加投資に対する厳格なROI分析の実行」など、より徹底した積極的なコスト削減が実現するはずだった。

もちろん、この結果、IBMは「収益の若干の減少にもかかわらず」利益率の向上とキャッシュフローの改善に努めることになった。

しかし、これらのことはどれも起こらず、バーンスタイン氏が述べたように、後知恵は素晴らしいものです。では、これから先はどうなるのでしょうか？アナリストの論文は、「歴史的現状は概して機能していない」と述べています。

サコナギ氏は、IBMは「保守的な」買い手であり、これまで40億ドル以上を買収に費やしたことがなく、「重要な」購入を統合する組織的な経験がないと述べた。

したがって、統合リスクは重大です。さらに、ITハードウェア分野では、非常に成功した買収がある一方で、HPによるAutonomyの買収のように、同様に失敗に終わった買収もあることを私たちは認識しています。とはいえ、従来の戦略が機能していないのではないか、IBMは今後、資本配分の優先順位と戦略を再検討する必要があるのではないかという疑問を抱かずにはいられません。

IBM は来月、暦年ベースの第 4 四半期の業績を発表する予定だが、テクノロジー業界では、同社が 23 四半期連続で成長なしの業績を発表することになるかどうかが明らかになる。

サッコナギ氏はIBMについて「依然として業績回復の真っ只中にある」と述べて締めくくった。これは、IBMのCEOが四半期決算発表で必ず口にする言葉だ。これは、HPEの退任間近のCEOメグ・ホイットマン氏も頻繁に使うフレーズでもある。彼女はCEO在任中の6年間、この言葉を口にしてきたが、最近、実のところ直近の四半期になってようやく、その言葉の空虚さが薄れてきた。®