優秀なアウトソーサーは自らを解雇する

アウトソーシング。さあ、議論しましょう。アジャイル開発やDevOpsの担当者たちは、この考えに我慢できず、直感的にソフトウェア開発のような中核的な業務をアウトソーシングすれば、企業の成功の可能性は完全に失われると言うでしょう。しかし、クラウドの専門家たちのこの根深い懐疑心は一体どこから来るのでしょうか？確かに、そこには価値があるはずです。きっと。

支払った金額に見合った価値が得られる

同じような話はしょっちゅう繰り返される。私がよく行く、手頃な価格で家具が備え付けられたフォーチュン500企業の会議室で、数え切れないほど耳にしてきた話だ。元気いっぱいの新しいCIOが着任し、活気のないIT部門を立て直す任務を負う。もちろん、最初の仕事は余分なもの、つまり「非戦略的」ITサービスを削減することだ。インフラ管理や運用、場合によってはソフトウェア開発といったものだ。契約が締結される。これはいつも大型契約だ。CEOはCIOの最適化努力を称賛し、株主はCIOに万能の神明を授ける。我が社のCIOは、例えばフォーチュン200企業からフォーチュン100企業へとキャリアの崖っぷちを駆け上がる（だって、お金が増えて嬉しいじゃないか、誰だってそうだろう？）。そして、その研ぎ澄まされた神明を携えて、新天地を切り開いていくのだ。

一方、IT部門では、アウトソーサーと組織の間で、必然的に複雑なサービス契約が締結されます。アウトソーサーは確かに素晴らしいですが、約束を守ってくれるかを確認する必要があります。SLAを確実に満たすためには、アウトソーシングの監査とプロジェクト管理を行う担当者を配置する必要があるかもしれません。一体どうでしょう？1人では足りないのでしょうか？監査と管理を行う新しいチームを編成した方が良いかもしれません。ランブックも更新し、SLAの更新について話し合う会議を設定するのも良いでしょう。

「あのアウトソーシング改革で、本当にたくさんのコストが節約できました」と、何年も経ってからITスタッフから言われたことがあります。「今はDevOpsに力を入れているんですが」と、彼らはドラマチックに間を置いて、おそらく後ろにもたれかかってため息をつくでしょう。「まあ、アウトソーシング会社に開発データベースを依頼するチケットを送るだけでも2～4週間かかりますからね。チケットの記入を間違えると、本当に『コスト削減』の痛手を感じるんです」

時には、この時点で物語が解決することもある。レアステーキをL'Entrecôteのグリーンソースに流し込んでいる時に、友人が教えてくれた。よくあることだ。アウトソーシングしたプロジェクトが社内スタッフにブーメランのように戻ってくるのだ。賢明な（そしておそらく、またしてもIT部門の混乱を収拾するために招聘された新任CIO）がプロジェクトを社内に引き戻し、有能な開発者に引き渡す。コードの品質、あるいは単に品質が低いことを目の当たりにしたスタッフは、往々にして最初からやり直し、アウトソーシングしたコードをリファクタリングの屠殺場の暗いシュートに放り込むことになる。これは理想的なシナリオではないが、あまりにも頻繁に繰り返される別の物語よりはましだ。

自国民は信用できない

私たちITオタクが、何十年にもわたる努力で自信を築き上げてきたとは到底言えません。IT部門に、彼らにとって本当に役立つ仕事をしてもらえるよう、何年も努力を重ねてきた経営幹部は、しばしば諦めてアウトソーサーとの打ち合わせを始めるのです。こんな風に、テーブルをひっくり返したような経営幹部がこう言うのも想像できます。「どうせ欲しいものは手に入らないんだから、3分の1の価格で手に入れよう！」

アウトソーサーを導入するということは、組織が既に社内ITに不信感を抱いていたことの証左です。必然的に、失敗の常套手段である、絶えず変化する要件、過度に野心的な納期と予算などが、アウトソーサーの取り組みを阻むことになります。良質なソフトウェアを開発することの難しさから逃れられる人は誰もいません。この苦闘は、アウトソーサーの監視層を増やすことになります。そして、このプロジェクト管理手法は瞬く間に組織全体の標準となります。かつて「信頼せよ、だが検証せよ」と言われていたように。今や、組織は社内スタッフとアウトソーサーの両方を長々と抱え込み、その不信感を、終わりのない三つ穴バインダー、エンタープライズアーキテクトによるレビュー、そしてプロジェクトマネジメントオフィスの体操で覆い隠そうとしています。

CIOのマーク・シュワルツ氏は、この悪循環を「請負業者支配パラダイム」と呼び、その結果としてすぐに雑用へと陥ってしまうことを指摘しています。管理すべき監督プロセスがあまりにも多く、新たな問題が生じます。各プロジェクトの管理自体が作業単位となり、管理すべき別のプロジェクトになってしまうのです。多くの場合、このメタプロジェクト管理層が最優先事項となってしまいます。

結局のところ、週次ステータスレポートが全部赤字だったり、フォーマットが間違っていたりすれば、上司は疑いの目を向け、またもやパラダイムを変えようと躍起になるだろう。システム全体が不信感に基づくマネジメントの上に成り立っているので、どんな小さなミスも、目の前にいる震えるプロジェクトマネージャーが悪い知らせを隠そうとしている証拠にしかならない。そうなると、月曜日のステータスミーティングを乗り切ることが極めて重要になるので、しっかり準備しておきましょう！ソフトウェアが実際にうまく動作するかどうかは、もう気にしなくていいのですから。

この不信感と上向きの楽観主義は、組織が本来目指していたアジャイルな状態とは程遠いものです。組織の各階層は、下位の階層を不信感に陥れ、上位の階層に真実を伝えることを恐れています。私たちはなんとも厄介な状況に陥ってしまったのでしょう。しかも、すべては数十億ドルを節約するためなのです！

EBITAは墓の中で使うことはできない

業界調査を見れば、この残念な現状が明らかになります。フィル・ファーシュト氏は、自社の年次アウトソーシング調査の分析で、「[VPや中間管理職]の3分の1にも満たない人が、アウトソーシング契約が大幅なコスト削減や業務の柔軟性・拡張性の向上に非常に効果的だと考えています」と述べています。「彼らの上司は以前より多少は懐疑的ではなくなりましたが、それでも大多数は期待外れです。」

皮肉なことに、この歴史の中で、経営幹部は今や自社のソフトウェア開発を熟知することを求めています。ファーシュト氏は同じ分析の中で、アウトソーサー自身も変革できれば一筋の光明があると示唆しています。経営幹部は依然としてアウトソーシングの夢を信じており、イノベーションにおける「真のパートナー」に対価を支払うことができると考えています。

私が話をした成功している組織は、アウトソーシングを変革の補助輪として捉えています。社内人材の確保は常に悩みの種ですが、少し考えれば解決できる可能性は高いでしょう。しかし、企業はアウトソーシングに「増強」以上の何かを求めています。何十年にもわたって社内人材を萎縮させてきたこれらの企業は、アウトソーサーにエンジンを始動させ、実際のプロジェクトでスタッフを育成し…そして去ってほしいと考えています。

ソフトウェア開発をアウトソーシングする際の私の経験則は、アウトソーサーに解雇の予定を尋ねることです。具体的にどれくらいの期間、会社に残るつもりなのか？もし計画がないなら、おそらく長期間会社に残るつもりでしょう。そして、適切な機材とスキルがなければ、指先に頼りすぎる人にとっては、ブーメランを何度も受けることになり、多くの場合、最悪の結果に終わるでしょう。®

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