あなたはテクノロジー企業の CEO に何を求めますか: 賢さ、セールスの才覚、自分の髪を持っていること?

チャネルプレーヤーは、確かな営業経験を持ち、IT流通チャネルに精通し、コミットメントに問題のないテクノロジー企業のCEOと面談したいと考えています。リベートに対して寛容な姿勢があれば有利です。喫煙者、短気な人、先見の明のある人はご遠慮ください。

それは要求しすぎでしょうか？業界のベテランの多くはそう言うかもしれません。

ほとんどのチャネルプレーヤーは、信頼できる製品、一貫した戦略、そしてベンダーが市場へのルートの重要性を理解しているという確信を求めていると言います。これはつまり、ベンダーのCEOが市場の動向を深く理解し、現状のニーズを理解しつつ将来を見据えた変革を起こせる能力を備えている必要があることを意味します。

この意味で、テクノロジー企業のCEOは、チャネルマネージャーと同様にチャネルにとって重要です。CEOが企業を誤った方向に導けば、その影響はチャネルにまで波及し、最終的には売上に壊滅的な影響を与えるからです。

HPのCEOを短期間務めたレオ・アポテカーを覚えていますか？彼は、PCの巨人であるHPがソフトウェア企業になると述べました。その発表後まもなく、当然のことながら、一部のエンドユーザーは数百万ポンド規模のHPハードウェア契約を破棄しました。一部の再販業者は、まさに見捨てられたかのような状況に陥りました。アポテカーは、CEO人事が見事に失敗した典型的な例と言えるでしょう。HPの比較的新しいCEO、メグ・ホイットマンは、HPに新たな目的意識を吹き込んだようで、多くの再販業者は、このハードウェアの巨人製品の恩恵を享受していると主張しています。

しかし、常にそうだったわけではなく、いつまでそうあり続けるかは議論の余地があります。しかし、販売を理解しているCEOは確かに変化をもたらすことができます。HPの以前の人事異動では、マーク・ハードが2005年にカーリー・フィオリーナの後任としてCEOに就任し、その経営手腕を活かしてコスト削減と、既存の製品チャネルを大幅に損なうことなく、Web上で成功する流通システムの構築に成功しました。

当時、チャネルは概して懐疑的でしたが、パートナー プログラムが改良され、エンタープライズ製品ラインのサポートが拡大し、会社がパートナーの意見に耳を傾けるにつれて、チャネルが依然として優先事項であることが明らかになりました。

ハード氏は、ある意味、営業を基盤とした典型的なテクノロジー企業のCEOでした。HPに就任する前は、NCRで25年間勤務していました。ジュニアセールスマンとしてキャリアをスタートし、営業・マーケティング、ゼネラルマネジメント、オペレーションなど、様々な職務を経て、CEO兼社長として2年間を過ごし、その経験から「現場」を深く理解していました。

しかし、営業経験がCEOの成功の唯一の基準だとしたら、なぜマイクロソフトは苦戦しているのだろうか？

スティーブ・バルマーはセールスマンCEOの教科書的な見本と言えるでしょう。カンファレンスでステージを軽快に飛び跳ねたり、突き上げたりする姿は伝説的です。まさに、拳を振り上げながらのセールスリーダーシップの典型と言えるでしょう。しかし、カンファレンス会場では素晴らしいパフォーマンスを見せてくれるかもしれませんが、YouTubeではマイナスに働く可能性も否定できません。

売上だけではない

しかし、今日のマイクロソフトに必要なのは、明確な戦略的ビジョンです。長年築き上げてきた独占状態はゆっくりと、しかし着実に崩れつつあり、その戦略はクラウドベースのソフトウェアの提供など、業界のトレンドに合わせて自らのポジショニングを再構築し、その過程で多数のチャネルベンダーを疎外していくことに基づいているように思われます。

複数のチャネル事業者は、マイクロソフトが再販業者リストから製品を削除し、ソフトウェアを直接ダウンロードで提供することで、直販モデルにますます近づいていると指摘している。主要な新オペレーティングシステムであるWindows 8の発売時におけるチャネルサポートも、一般的な認証・認定プログラム以外にはほとんど提供されておらず、乏しい状況となっている。バルマー氏がパートナーシップの価値をこれまで深く理解してきたことを考えると、皮肉なことだ。

つまり、営業経験という炉で活性化されたキャリアは、会社の売上を活性化させる可能性もあるが、同時に失敗に終わる可能性もあるのだ。

この型に当てはまる企業の一つが、Oracleに買収される前のSiebelでした。創業者兼CEOのトム・シーベルは、かつてOracleのトップセールスマンの一人でした。Oracle在籍中、彼は新しい営業支援アプリを考案し、それが後にSiebelの誕生につながりました。

シーベルは市場を独占しただけでなく、まるで市場を独占しているかのような印象を与えた。カンファレンスや展示会には、シーベルがスポンサーとなっているビールマット、ドイリー、カップなど、ロゴを貼れるものなら何でも揃った。じっと立っている時間が長すぎると、額にシーベルのタトゥー、腕にシーベルのチップが埋め込まれてしまうような感覚だった。

同社のセールスカンファレンスには、やや不穏な側面もあった。本来は刺激的なモチベーション向上イベントというより、政治集会を彷彿とさせる雰囲気だった。例えば、あるイベントでは、ホールの両側にトム・シーベルの写真を掲げた旗が掲げられていた。また、彼の傲慢さに関する伝説的な逸話もあり、ある逸話では、彼が英国オフィスを訪れるたびに、壁の絵が彼の目の高さまで下げられていたとされている。

Siebelは紛れもなくソフトウェア界の巨人でしたが、文字通りの巨人ではありませんでした。顧客関係管理（CRM）は新興技術市場であり、Siebelは確固たる地位を築き、短期間で大きく成長しました。しかし、企業規模のCRMプロジェクトが大規模に失敗し始めたことで、Siebelは大きな打撃を受けました。多くの問題は、CRM導入を成功させるために必要なビジネスプロセスと企業文化の変革への対応が不十分だったことに起因していました。同時に、多くの小規模なCRMソフトウェア企業がユーザーインターフェースの改善や、プロジェクトの処理を容易にする改良点を導入していました。Siebelの衰退は避けられませんでした。Siebelはあまりにも大きく、重厚になりすぎて、変化するダイナミクスに迅速に対応できず、ある意味では自らの成功の犠牲者となってしまったのです。